Mi vida en una empresa llamada Olivetti.  Capítulo 2º

José Luis Varas
Por José Luis Varas. 

Celebro los comentarios que han enviado algunos compañeros. Espero que lo hagan muchos más y que entre todos expresemos un recuerdo más completo del que tenemos cada uno de nosotros individualmente. Añado a continuación la segunda entrega de mis recuerdos.

Mi primer encargo en Olivetti fue preparar un seminario para sensibilizar a los mandos del STAC (Servicio Técnico de Asistencia a Clientes) respecto a la gestión económica de su departamento. Hasta ese momento la responsabilidad económica en Olivetti España estaba asignada exclusivamente a la cúpula directiva.

 Para preparar el seminario viajé a Italia, al centro de formación del grupo en Florencia. Allí tuve la oportunidad de conocer la organización italiana de Olivetti. Las personas me causaron un gran impacto: su fuerza, su lealtad a la empresa, su nivel profesional y cultural. El ambiente era muy participativo, se discutía todo con pasión y con buenas intenciones.

Eso fue en 1974. En España Franco era el Jefe del Estado.

Las diferencias entre Olivetti en España y en Italia eran patentes. Italia era entonces un país muy por delante del nuestro: más desarrollado, democrático, más vital. Esta podría ser una razón para explicar las diferencias entre las dos Olivetti, pero pesaban otras razones derivadas de la distinta situación de la empresa en España e Italia.

En 1960 murió Adriano Olivetti, pero en 1974 todavía se vivían los efectos de lo mucho que hizo en Olivetti. Adriano fue un magnífico gestor empresarial además de ser un demócrata y un humanista.

Con él Olivetti lanzó muchos productos, algunos con efectos muy positivos para la empresa, como la Divisuma 24 (año 1956)

Divisuma 24

Incorporó el diseño industrial como valor de sus productos, trabajando con los mejores diseñadores de su tiempo; desarrolló sus edificios proyectando una  arquitectura muy valiosa: fábricas, oficinas y edificios de servicios se convirtieron en señas de identidad de la compañía; impulsó el apoyo a la cultura que se concretó en numerosas actuaciones públicas; pero lo más trascendente fue su capacidad para constituir un equipo directivo y de asesores de un alto nivel profesional y humano, que hicieron de Olivetti una gran institución. Este equipo y su espíritu le sobrevivió algunos años.

En 1974, cuando yo entré en contacto con esa realidad, aún se podía apreciar en Italia los efectos de esa era dorada.

En España las cosas eran algo diferentes. A mí me pareció que la distancia entre las dos Olivetti era grande, pero aprecié que en esa diferencia se encerraba una gran oportunidad. El proyecto que tenía delante me ilusionó sobremanera.

En Olivetti en España conocí a un equipo directivo extraordinario: Ceballos, Arboleya, Alonso, Río, Herrero, Vich, Vigué, Tutusaus, Florensa, Boullosa, Aguirre, Losada, Clavero y algunos otros con los que tuve contacto más tarde, que no eran menos capaces. Un verdadero ejército comercial, que sumaba varios cientos de empleados, miles si considero todas las personas implicadas. Todos ellos dedicados fundamentalmente a vender. A desarrollar relaciones comerciales para cumplir los objetivos de venta cada vez más exigentes. Sólo la dirección general y la dirección financiero-administrativa, ocupadas por italianos, representantes in situ de la Casa Central de Ivrea, tenían en sus objetivos explícitos la rentabilidad de la actividad empresarial. Pero el sector, estaba sometido a una reconversión muy importante que tenía diversas aristas, y que exigirían en los siguientes años numerosos cambios en la forma de gestionar la empresa.

Sr. Barbina

En el STAC, el servicio técnico, con más de mil personas en nómina, también encontré un equipo sobresaliente que lideraba un veterano italiano, Sr. Barbina, que se las sabía todas por haberlas visto todas con anterioridad.

Hablaba poco y con un vocabulario limitado: el “coso” comodín verbal, ocupaba cualquier hueco que creaba su ignorancia del español. Era autoritario y tozudo, pero con una gran inteligencia y una eficaz intuición.

Me dio gran libertad para hacer mi trabajo, lo que le agradecí expresamente.

Preparé el seminario con el objetivo de llevar al STAC a una nueva situación en la que todos los mandos estuvieran implicados en la rentabilidad del departamento, igual que estaban haciendo los colegas italianos.

Durante algunos meses –el seminario duraba una semana y estaban inscritas más de 120 personas-  conocí y conviví con todos los mandos del STAC.

Fue una gran experiencia.

Barcelona, 24 de julio 2008

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