Conocí a Romano Gabriele en Ivrea en el otoño de 1968. Naturalmente en el ambiente de Olivetti, pero no por motivos laborales. Ya he contado en otra ocasión que el periodista y escritor Tiziano Terzani, con el que yo había almorzado aquel día, me dijo que había quedado a tomar café con la familia Gabriele, amigos suyos, y que si quería acompañarle estaba seguro de que me acogerían amistosamente aquella tarde. Así fue. Gabriele tenía entonces 30 años y yo 33. La velada en su casa, en la que conocí a su mujer, Elena, fue muy agradable. Nos despedimos quizá pensando que pronto volveríamos a encontrarnos en el trabajo, pero no fue así. En mis muchos viajes posteriores a Ivrea o Milán nunca coincidimos.
Entonces Gabriele trabajaba en el departamento de relaciones industriales del Grupo, en Ivrea, y yo estaba en Barcelona al frente de Estudios Económicos, en Comercial Mecanográfica, un departamento de investigación y programación comercial creado por Riccardo Berla en 1966, a semejanza del existente en la organización italiana. Hasta pasado el verano de 1982 no volví a saber de él y, posiblemente, él tampoco de mí. Fue entonces cuando en el ámbito de Olivetti España empezó a circular el rumor de que iban a nombrar un nuevo director general. El nombre de Gabriele era el más citado en las quinielas. Y el rumor se hizo realidad. Romano Gabriele iba a ser el nuevo director general de Olivetti España y así había de serlo hasta 1991.
Antes de proseguir permitidme algunas consideraciones previas y algo extensas. Cuando yo ingresé en Hispano Olivetti – en realidad en Comercial Mecanográfica S. A. – la estructura comercial de la empresa era poco adecuada para hacer frente a los retos que los nuevos tiempos iban a presentar. Carecía de un director general y tenía un staff central muy incompleto.
Salvo alguna pieza realmente de museo, las primeras máquinas de escribir aparecieron en España en 1920. Nuestra empresa nació en 1929 con vocación fundamentalmente industrial. Aquí apenas si alguna pequeña fábrica producía unas pocas máquinas. En Eibar la firma Imperial Española S.A. fabricó unas máquinas con la marca Patria durante algún tiempo. Luego desapareció. La mayoría de las que entonces equipaban al comercio y la industria eran de importación. Underwood, Remington, Smith Premier estaban entre las marcas más importantes. Como consecuencia de la guerra civil el escaso parque mecanográfico español quedó aún más reducido. No tuvimos noticia del número de máquinas que se importaban hasta el año 1954 que es cuando empezaron a publicarse informaciones sobre el comercio exterior en nuestro sector. Aquel año nuestra competencia importó (y quizá vendió) 1.983 máquinas compitiendo con nuestra M40, de las cuales se vendieron 12.753 unidades, fabricadas en Barcelona. Nuestra cuota de mercado fue del 86.5 %. Téngase en cuenta además, como dato muy significativo, el bajísimo nivel de la economía española. Solo en 1953 se alcanzaron los niveles de renta de la República en 1936. Apenas se llegaba a los 450 dólares per capita.
Un dato más. Cuando ingresé en la empresa, en 1963, se vendieron en España 45.247 máquinas – muy pocas de ellas eléctricas – de las cuales 33.373 Hispano Olivetti, casi en su totalidad del modelo Lexicon 80. Nuestra cuota de mercado descendió al 73.8 %, a pesar de ello, la cifra era casi de monopolio.
Lo mismo podía predicarse de las máquinas de escribir portátiles. En 1963 se vendieron en España (Canarias excluidas por su régimen especial) 56.016, de las cuales 42.568 fueron Olivetti, con una cuota de mercado del 76.0 %.
Utilizo estas datos para significar que el problema de la empresa entonces no era el de vender sino el de fabricar. La escasez de materias primas era un problema casi insuperable para la producción. De ahí procede la palabra cupo que utilizamos durante mucho tiempo en nuestra empresa con otro significado: el de objetivo. Se fijaba un cupo a las sucursales porque no podían vender más máquinas que las que se fabricaban. Fue en la segunda mitad de la década de los 60 cuando, a partir del Plan de Estabilización de 1959 y el Plan de Desarrollo siguiente, nuestra economía empezó a funcionar en régimen de mercado libre y a crecer a tasas que llegaron al 8 % en los primeros años de los 70.
Durante años, no solo en nuestro sector, todo lo que se fabricaba se vendía con facilidad. Esta afirmación pudiera molestar a nuestros comerciales más veteranos. Por desgracia, éstos ya no me leerán. Por eso Hispano Olivetti no se había preocupado de tener una sólida estructura comercial.
En cambio disponía de una magnífica fábrica en Barcelona desde 1942. Significaba una gran ventaja competitiva. En 1963 Olivetti comercializaba sus productos a través de una limitada red de 10 sucursales y otra más extensa de concesionarios exclusivos – no pocos de ellos mecánicos de los primeros años, alguno de ellos italiano -, figura esta, la exclusividad, que por mucho tiempo no consideraron ilegal las leyes comerciales en España.
En 1963 Olivetti comercializaba sus productos a través de una limitada red de 10 sucursales y otra más extensa de concesionarios exclusivos – no pocos de ellos mecánicos de los primeros años, alguno de ellos italiano -, figura esta, la exclusividad, que por mucho tiempo no consideraron ilegal las leyes comerciales en España. En esta situación, el nombre Hispano Olivetti S. A. estaba reservado entonces para la fábrica.
La actividad comercial y de asistencia técnica la desempeñaba la sociedad Comercial Mecanográfica S.A., que en los primeros años 40 se presentaba como “distribuidor exclusivo de los productos Hispano Olivetti”. El Grupo Olivetti integraba también la empresa Rápida S.A., dedicada a la venta de máquinas de coser, bajo la marca Wertheim.
El presidente ejecutivo del Grupo desde su fundación fue Gian Lucca Peyretti. Dirigía la fábrica un director, siempre un ingeniero italiano hasta los tiempos de José de Llanos, el primer director español, en los años 70.
Al frente de la sociedad comercial estaba un gerente. Esta figura algo arcaica se me antoja representativa de la importancia subordinada a la industrial que en aquellos tiempos se atribuía a la actividad comercial.
Fue en 1965 cuando la dirección del Grupo en Italia, decidió poner al día las estructuras comercial e industrial españolas. Durante un corto tiempo se mantuvo la figura de Peyretti como presidente, pero se nombró por primera vez un Director General que en 1970 integró las sociedades industrial y comercial en una nueva Hispano Olivetti. Pocos años más tarde la empresa tomó el nombre de Olivetti España.
El primer Director General fue Riccardo Berla, ingeniero de unos 45 años, procedente de la Olivetti Corporation of America, donde ejercía el cargo de director de marketing.
Valga todo este largo exordio para poner de manifiesto la importancia que a partir de entonces tuvo el cargo de Director General, no solo por la capacidad de quien lo ejerció primero, sino por haber creado una estructura de dirección comercial de la que prácticamente carecía la empresa. Por primera vez en el ámbito comercial el director creó un equipo, un conjunto de personas jóvenes con funciones bien diferenciadas, antes inexistente cuya eficacia había de resultar mayor que la suma de sus partes. A título de ejemplo digamos que la anterior sociedad comercial carecía de director comercial y de director de personal. Hay que decir que a lo largo de este periodo la nueva estructura no tuvo que afrontar problemas particularmente graves. El país empezó a crecer a un ritmo fuerte y sostenido. Cuando estalló la crisis del petróleo en 1973, el primer problema serio que se tuvo que afrontar, Riccardo Berla fue promovido a la dirección de la British Olivetti.
Desde entonces Giovanni Fei, Carlo Vailati, de nuevo Riccardo Berla, Nicola Colangelo hasta llegar a Romano Gabriele fueron los primeros directores generales de Olivetti en España.
Cada cambio de dirección generaba algo de inquietud y preocupación, principalmente entre los que se suponía habían de ser sus colaboradores más cercanos. De hecho la sustitución de Riccardo Berla por Giovanni Fei representó una fuerte sacudida para nosotros. La personalidad y el estilo de dirección del nuevo director fue considerada una cierta regresión por parte de muchos. Fei era una persona muy reservada y en alguna ocasión daba la impresión de que trabajaba algo acomplejado.
En 1982, la sustitución de Nicola Colangelo por Romano Gabriele también produjo curiosidad y cierta inquietud entre las personas de la primera línea de la empresa y no solo en ellas. Aunque ambos tenían ya experiencia en la dirección de una consociada Olivetti – Colangelo venía de dirigir la Olivetti de Chile, Gabriele lo había hecho en la Olivetti de Canadá después de un corto tiempo en los Estados Unidos – su curriculum inicial era muy diferente. Colangelo había hecho toda su carrera como comercial, mientras que Gabriele tuvo un recorrido profesional diferente. Alguien nos había dicho que Gabriele en Canadá había tenido un colaborador muy eficaz en quien delegaba parte de la gestión y que podía ser posible que se lo trajera a España para ejercer funciones análogas. Esta posibilidad no llegó a confirmarse.
Han pasado muchos años y mi memoria me ayuda ya muy poco. No recuerdo si Gabriele hablaba castellano al llegar a España, pero sí sé que el idioma no fue problema alguno para él. Lo recuerdo hablándolo luego con corrección y eficacia. Colangelo lo había aprendido muy bien en Chile y un cierto acento suramericano diría que casi adornaba su dicción. En todo caso, pocas coincidencias más puedo encontrar entre ambos.
Sus personalidades eran muy diferentes. Quizá una parte de la diferencia la explique el que Gabriele era del norte de Italia, nacido en Bolzano, capital de la provincia del Tirol del Sur, en la región del Alto Adige, mientras que Colangelo era del Mezzogiorno, concretamente de la Basilicata, una de las regiones menos pobladas de Italia. Cada uno respondía en buena medida a los arquetipos que caracterizan y diferencian a los italianos del norte y del sur de Italia.
Nosotros estábamos acostumbrados a la espontaneidad, a la franqueza y, por qué no, a la simpatía de Colangelo, cosa que no debe confundirse con la camaradería. Siempre se mantuvieron las distancias. Pero nunca hizo falta que recordara a alguien quien era el que mandaba. Por el contrario, Gabriele se nos presentó como más reservado, serio, sus decisiones siempre muy meditadas y, a veces, con un punto de tristeza en su talante. Supimos más tarde que su único hijo había muerto siendo niño atropellado por un coche en Ivrea. Creo que nunca superó esta tragedia y marcó de manera determinante su carácter.
Sin embargo, Gabriele fue el primer director general que empleó el tuteo con algunos de sus colaboradores. No con todos. Administró las distancias a su conveniencia. Nadie debía confundirse. Ello no suponía familiaridad alguna.
Colangelo era un comercial nato. Le encantaba encontrarse con clientes, conversar con quienes tenían más relación con la venta. Era su territorio en el que no quería que nadie le hiciera sombra. ¿Sería esta la razón por la que nombró a Ceballos, hasta entonces director comercial, director general de Rápida S.A.? Gabriele lo recuperó en su momento.
Gabriele era un hombre de gestión, procuraba a veces no verse envuelto en operaciones de venta. En cambio, le agradaba el encuentro con políticos o personas del mundo de la cultura. Se relacionó bien con algunos políticos catalanes los más de Convergència i Unió.
Me atrevo a decir que, para ilustrar en dos palabras una diferencia fundamental en la gestión de ambos, Colangelo dirigía siempre su mirada a la primera línea del rendiconto, la cifra de ventas, mientras que a Gabriele los ojos se le iban primero a la última línea, al beneficio. Y creo que esto diferenció a Gabriele de todos sus predecesores. Quizá el más parecido en eso a él fue Giovanni Fei. Gabriele tenía en su cabeza la cifras fundamentales del negocio, siempre actualizadas. Le preocupaban casi por igual las partidas relativas a los ingresos como las de los gastos. También puedo decir esto de Hernández Guillem, el director administrativo y estrecho colaborador suyo. Quizá por eso y porque en nuestras conversaciones profesionales siempre andaban los números por en medio una vez hablando con él me miró sorprendido y me dijo: José Manuel, ¿verdad que tienes mala memoria? Yo era consciente de ello y me preocupaba. Sabía que algún día se daría cuenta.
Gabriele era una persona muy culta y muy inteligente. Hablaba italiano, alemán, francés, inglés y luego español. Podía hablar de casi cualquier cosa. Quizá el deporte era lo que menos le interesaba. No así a Colangelo que era forofo del Inter de Milán. Cuando en 1982 se celebró en España el campeonato del mundo de fútbol, nos invitó a Balossino, un italiano que trabajaba en la dirección administrativa, y a mí a ir con él a ver los memorables partidos que la selección de Italia jugó en Barcelona contra Argentina y Brasil.
El curriculum de Gabriele era magnífico. Era Doctor en Derecho por la universidad de Pisa. En 1971 fue nombrado vicepresidente de relaciones industriales y organización del Grupo Olivetti. En 1980, desempeñó un alto cargo en la Olivetti Corporation of America, para pasar luego a presidente y consejero delegado de la Olivetti Canada.
Recuerdo que, recién llegado él a España, una tarde terminada una reunión de trabajo con él y con Di Prima, le pregunté por su experiencia americana. Nos dio una conferencia. Parecía que se lo hubiera preparado. Otro día, respondiendo también a mi curiosidad, me habló largo y tendido sobre Venecia, en donde tenía casa. Una delicia. Él nunca provocaba las ocasiones de lucimiento. Su capacidad expositiva era magnífica. Y ello era así porque tenía una mente lúcida. Se hacía cargo de inmediato de las situaciones y solía tomar decisiones coherentes.
Desde el primer momento me llamó la atención un retrato sobriamente enmarcado de una persona que yo no conocía que tenía en el despacho. Creí que era el de Giuseppe Pero, un importante economista de muy alto cargo en la empresa. Nadie me sacó de mi error. El retrato era en realidad el de Adriano Olivetti, hijo del fundador, una persona fascinante que influyó sobremanera en los directivos jóvenes, incluso en los que no llegaron a conocerle como fue el caso de Gabriele.
Una virtud de Gabriele era que llegaba a conocer bien a las personas. En general, llegaba a conocer sus motivaciones y procuraba aprovecharlas. No estoy diciendo que fuera un buen motivador. No creo que exista esa figura. Estoy de acuerdo con la doctrina que afirma que las motivaciones, es decir, los motivos por los que las personas decidimos hacer o no hacer determinadas cosas las genera el individuo, residen en nosotros mismos y no se nos pueden incorporar desde el exterior como si fueran un chip a implantar. Es evidente que muchas personas están fundamentalmente motivadas por el dinero. Todos lo necesitamos para atender nuestras necesidades y las de nuestras familias. Pero es verdad que cuando estas están razonablemente cubiertas, en general nuestro comportamiento se orienta hacia objetivos más nobles, el crecimiento como persona, la autorealización, el reconocimiento de los demás. Gabriele solía utilizar los viajes como estímulo para recompensar algún logro personal previamente anunciado, Pero sabía muy bien utilizar otros recursos, como el halago y el reconocimiento público que, de todos modos, prodigaba más bien poco.
Había dos momentos importantes entre otros en la vida de la empresa. Los de formular el precierre del año en curso y el budget o presupuesto del próximo año. Gabriele cuidaba mucho estos dos momentos, especialmente el del budget.
Los directores de División en octubre tenían listas sus previsiones de cierre de año y se las presentaban a Gabriele. Una vez este las había aprobado, mi departamento por la parte comercial y la administración en lo referente a los gastos y otros conceptos del presupuesto integrábamos el precierre anual de la empresa. Gabriele se lo tenía que presentar al director de la División Europa. Lo mismo ocurría en un momento posterior con el presupuesto para el próximo año.
Por lo que se refiere al budget, inicialmente los directores de División formulaban sus propuestas en base a las informaciones sobre sustitución y lanzamiento de nuevos productos previstos para el próximo año. Pero al cabo de un par o tres años de esta praxis, Gabriele decidió darles él unos objetivos de obligado cumplimiento indicándoles por escrito las cifras de venta de los productos fundamentales. Debían incorporarlos al budget y no eran objeto de discusión. Decía que así se ganaba mucho tiempo.
Una vez aprobados por Gabriele estos ejercicios, éste tenía que presentárselos al director de la División Europa. Cuando este cargo se creó en 1975 lo ocupó Giovanni Fei. Ceballos y yo nos encontramos en estas presentaciones como directores de la Division a dos personajes singulares que ya conocíamos, Franco Tatò, que había sido director de la Deutsche Olivetti, y Massimo Samaia, que había trabajado en varias consociadas europeas y americanas. Estas reuniones se desarrollaban en un ambiente serio pero muy cordial. Gabriele no tuvo nunca problemas porque dominaba por completo la situación. El director administrativo y yo que asistíamos por si fuera precisa alguna aclaración complementaria a las que daba cada director del staff central o de las Divisiones cuando presentaban su propuesta. Que yo recuerde, apenas fue necesario.
La situación era muy diferente cuando, superados estos trámites, el director de la consociada tenía que presentar le precierre y la propuesta de budget a Carlo de Benedetti, consejero delegado el grupo Olivetti. Yo había acompañado ya a Berla con otros compañeros en su presentación a la entonces máxima autoridad, el almirante Otorino Beltrami. Entonces, eran años tranquilos y la ceremonia no implicaba problema alguno.
Recuerdo que en la primera presentación de Gabriele a De Benedetti este estaba acompañado por un par de personas nada más. El ambiente era algo tenso y muy serio. Pero en la última vez que yo acompañé a Gabriele con Hernández Guillem como director administrativo (creó que fue también la última vez de Gabriele, sin que pueda precisar la fecha (¿1990?), las cosas fueron muy diferentes. Ya en la reunión previa con la administración, los interlocutores administrativos de Ivrea fueron muy hostiles con Gabriele. Nunca había ocurrido. Parecía como si tuvieran algo pendiente con él hasta de carácter personal. No pudieron él. Como siempre iba perfectamente preparado. Luego cuando fuimos a presentarle el budget al nuevo director de la División Europa, un tal Musumeci ( no recuerdo el nombre), nos quedamos algo desconcertados porque en lugar preferente de la estantería detrás de su despacho tenía, como casi único elemento decorativo, un guante reglamentario de boxeo. ¿Dónde quedaban el buen gusto y la cultura olivettianos?
La presentación a De Benedetti se celebró en su despacho, una estancia amplia en la que habría quizá unas quince personas, algunas de pie. Impresionaba. ¿Qué tenían que hacer allí aquellas personas? Pero luego no recuerdo que ocurriera nada de particular, más allá de un cierto ambiente expectante, solo la intervención de Giorgio Panattoni, un personaje de aspecto mefistofélico, miembro del partido comunista italiano, según me dijeron, en favor de nuestra consociada. Era una persona muy inteligente, muy valorado por De Benedetti y que acabó siendo una figura importante en la política italiana.
Al inicio de cada año, Gabriele comunicaba por escrito al personal directivo su retribución fija para el ejercicio así como su plan personal de incentivación, variable, concordado con Italia. Este consistía en un conjunto de objetivos comerciales (número de piezas de productos estratégicos a facturar en el año) Y otros económicos ( facturación neta y beneficio bruto de su división o responsabilidad y del total de la consociada). Cada uno de ellos se ponderaba en un determinado porcentaje del total del incentivo. También en circunstancias particularmente difíciles, se convocaban concursos para los comerciales y técnicos normalmente consistentes en viajes. No fueron pocos los que disfrutaron de alguno de ellos. En junio de 1989, Gabriele estableció para un grupo nominativo de personas uno consistente en un crucero por el Caribe (no especificaba si era para dos personas) de siete días de duración durante la Semana Santa de 1990 si el 70% del grupo alcanzaba el pleno de una batería de objetivos del budget. No sé si alguien lo logró, pero al no llegar a ese 70 % de ganadores no hubo crucero para nadie.
En un escrito suyo de hace años, José Luis Varas se refirió a la confusa y difícil situación que generó la división de la empresa en otras dos, Olivetti Office y OSN. Todos los que la vivimos lo recordamos muy bien y no es necesario insistir en ello. Gabriele se mantuvo en la Dirección General de la Office. En diciembre de 1992, 259 personas componían le plantilla de la Olivetti Office : 122 comerciales, 4 de software, 18 de asistencia técnica y 115 (¡) administrativos. Carezco de datos relativos a la OSN.
Como es sabido, en los primeros 90 se intentó enmendar el error. Se integraron ambas sociedades como Olivetti España S.A. y se nombró Director General a José Luis Solla. Romano Gabriele asumió el cargo de Presidente de la nueva sociedad. Ambos no congeniaron. Los vi juntos muy pocas veces.
A partir de entonces también yo vi muy poco a Gabriele, Cuando el incendio del Liceu de Barcelona, en 1994, se guardaron en el Palau de la Ciutadella un conjunto de magníficos cuadros del pintor catalán Ramon Casas que hasta entonces estaban en el Cercle del Liceu. Se aprovechó la ocasión para organizar una exposición para exhibir esas obras poco conocidas. Olivetti la patrocinó. Gabriele en función de su cargo asistió al acto inaugural y me invitó a acompañarle. No se me olvida la conversación que tuvimos aquella tarde.
En una segunda ocasión, sorprendentemente nos encontramos en Venecia. Sin que al parecer Solla ni ninguna otra persona en Barcelona tuviera noticia, Gabriele había participado en la organización por parte de la Junta de Andalucía y una muy importante institución italiana que no recuerdo (no encuentro la documentación relativa al evento que naturalmente he conservado) en un marco espléndido, una exposición sobre el arte andaluz del Siglo de Oro. Como yo era entonces responsable de comunicación en Olivetti, acudí a la inauguración. Fue un acto magnífico, al que asistieron varios miembros de la Junta de Andalucía y también la señora Carmen Romero, entonces esposa de Felipe González.
Encontré a Gabriele por última vez en el aeropuerto de Barcelona. Sería en agosto de 1997. Mi mujer y yo nos íbamos de vacaciones. Él, que estuvo muy escueto, no nos dijo a donde iba y se limitó a un saludo de cortesía.
Hace pocos días nos llegó la noticia del fallecimiento de Romano Gabriele, sin darnos detalle de la fecha. Descanse en paz.
José Manuel Aguirre
Abril 2026